项目人力资源管理工具

1. 撤退/回避：从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候，或者将问题推给其他人员解决。双方在解决问题上都不积极，也不想合作。撤退是一种暂时性的冲突解决方法。
2. 缓和/包容：强调一致、淡化分歧（甚至否认冲突的存在）；为维持合谐关系而单方面退让一步。这是一种慷慨而宽厚的做法，为了和谐和大局，而迁就对方，或者暂时放下争议点，谋求在其他非争议点与对方协作。缓和也是一种暂时性的冲突解决方法。
3. 妥协/协调：为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案。双方在态度上都愿意果断解决冲突，也愿意合作。双方都得到了自己想要的东西，但只是一部分，而不是全部。双方都做了让步，都有得有失。妥协是双方面的包容，包容是单方面的妥协。
4. 强迫/命令：以牺牲它方为代价，推行某一方的观点；只提供赢输方案。通常是利用权力来织造解决紧急问题。一方赢，一方输。
5. 合作/解决问题：综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺。这是冲突双方最理想的结果，前提是双方要相互尊重、愿意合作、愿意倾听对方。

1. 生理需求：对衣食住行等需求都是生理需求。
2. 安全需求：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。
3. 社会交往需求：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。
4. 受尊重的需求：自尊心和荣誉感。
5. 自我实现的需求：挖掘自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为所期望的人物。

  第一类是保健因素，这些因素是与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等。当保健因素不健全时，人们就会对工作产生不满意感。

  第二类是激励因素，社些因素是与员工的工作本身或工作内容有关的，能促使人们产生工作满意感的一类因素。是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

1. 人天性发逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；
2. 人生来就以自我为中收，漠视组织的要求。
3. 人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听众指挥，安于现状，没有创造性；
4. 人们通常容易受骗，易受人煽动；
5. 人们天生反对改革；
6. 人的工作动机就是为了获得经济报酬。

1. 人并不是好逸恶劳，他们热爱工作，从工作中得到满足感和成就感；
2. 外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法，下属能够自我确定目标、自我控制和自我指挥；
3. 在适当的条件下，人们愿意主动承担责任；
4. 大多数人具有一定的想象力和创造力；
5. 在现代社会中，人们的智慧和潜能只有部分得到了发挥，如果给予其机会，人们喜欢工作，并渴望发挥才能。

  期望理论认为，一个目标对人的激励程度实验室两个因素影响：

1. 目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断。如果实现该目标对个人来说很有价值，个人的积极性就高；反之，积极性就低。
2. 期望值：指个人对实现该目标的可能性大小的主观估计。只有个人认为实现该目标的可能性很大，才会去努力争取，从而在较高程度上发挥目标的激励作用；如果个人认为实现该目标的可能性很小，甚至完全没有可能，目标激励作用就小，以致完全没有。

  期望理论认为，激励水平等于目标效价和期望值的乘积，即激发力量=目标效价 * 期望值

  作为项目管理计划的一部分，人力资源管理计划提供了关于如何定义、配备、管理及最终遣散项目人力资源的指南。人力资源管理计划及其后续修订也是制订项目管理计划过程的输入。人力资源管理计划包括以下内容：

1. 角色与职责：定义项目所需的岗位、技能和能力；
2. 项目组织图：说明项目所需的人员数量；
3. 人员配备管理计划：说明需要每个团队成员的时间段，以及有助于项目团队参与的其他重要信息。

  层级型可用于规定高层级角色。可以采用传统的组织结构图，自上而下的显示各种职位及其相互关系。

1. 工作分解结构（WBS）：用来显示如何把项目可交付成果分解为工作包，有助于明确高层级的职责。
2. 组织分解结构（OBS）：与工作分解结构形式上相似，但是它不是根据项目的可交付成果进行分解，而是按照组织现有的部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出其所负责的项目活动或工作包。
3. 资源分解结构（RBS）：是按资源类型和类别，对资源的层级列表，有利于规划和控制项目工作。

  责任分配矩阵（RAM）是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。

  文本型适合用于记录详细职责。项目组织图是 人力资源管理计划的组成部分，它以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。基于项目的需要，项目组织图可以人是正式的或非正式的，非常详细或高度概括的。

  人员配备管理计划是人力资源管理计划的组成部分，说明将在何时、以何种方式获得项目团队成员，以及他们压根在项目中工作多久。应包括：1）人员招募；2）资源日历；3）人员遣散计划；4）培训需要；5）认可与奖励；6）合规性；7）安全性。

  评价团队有效性指标包括：

1. 个人技能的改进，从而使成员更有效的完成工作任务；
2. 团队能力的改进，从而使团队更好地开展工作；
3. 团队成员离职经的降低；
4. 团队凝聚力的加强，从而使团队成员公开分享信息和经验，并互相帮助，来提高项目绩效。

  通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。

1. 让非管理层的团队成员参与到项目计划制订过程中会产生激励和信任作用，也加强了沟通，获取了团队成员的知识与经验。
2. 责任分配矩阵（RAM）是最直观的表示职责分配的方法；
3. 对于一个新分配来的项目团队成员，项目经理应该负责确保他得到适当的培训。
4. 不管冲突对项目的影响是正面的还是负面的，项目经理都有责任处理。
5. 360度反馈是指绩效信息的收集可能来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事。
6. 要进行团队内部成员考核，首先需要分解任务，不然无法进行考核。
7. 对于核心人员一定要注意其突然离职，因此，要用到AB角色配置。