Project Description
创建WBS是将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程，其主要作用是对所要交付的内容提供一个结构化的视图。
里程碑标志着某个可交付成果或阶段的正式完成。重要的检查点是里程碑、重要的里程碑是基线。
工作包是位于WBS每条分支最底层的可交付成果或项目工作组成部分，工作包应该非常具体，以便承担者能明确自己的任务、努力的目标和承担的责任。工作包的大小需要遵循8/80原则。
控制帐户是一种管理控制点，是WBS某个层次上的要素，即可以是工作包，也可以是比工作包更高层次的一个要素。如果是后一种情况，一个控制帐户就包括若干个工作包，但一个工作包仅属于一个控制帐户。项目管理团队在控制帐户上考核项目的执行情况，即在控制帐户的相应要素下，将项目执行情况与计划情况比较，以便评价情况执行好坏，并发现与纠正偏差。
规划包是指在控制帐户之下，工作内容已知但尚缺详细进度活动的WBS组成部分。是在控制帐户之下、工作包之上的WBS要素，是暂时用来做计划的。随着情况的逐渐清晰，规划包最终将被分解成工作包及相应的具体活动。
WBS词典，在制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个编码标识符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。WBS词典也称为WBS词汇表，它是描述WBS各组成部分的文件。
WBS词典，在制作WBS的过程中，要给WBS的每个部分赋予一个编码标识符，它们是成本、进度和资源使用信息汇总的层次结构。需要生成一些配套的文件，这些文件需要和WBS配套使用，称为WBS词典。WBS词典也称为WBS词汇表，它是描述WBS各组成部分的文件。
创建WBS过程的工具和技术主要有分解和专家判断，要将整个项目工作分解为工作包，通常需要开展以下活动：
- 识别和分析可交付成果及相关工作；
- 自上而下逐层细化分解；
- 确定WBS的结构和编排方法；
- 为WBS组件制定和分配标识编码；
- 核实可交付成果分解的过程是恰当的。
- 功能或者技术原则。在创建WBS时，需要考虑将不同人员的工作分开；
- 组织结构。对于职能型的项目组织而言，WBS也要适应项目的组织结构形式；
- 系统或者子系统。总的系统划分为几个主要子系统，然后对每个子系统再进行分解。
- 将项目生命周期的各阶段作为分解的第二层；
- 主要可交付成果作为分解的第二层；
- 子项目作为分解的第二层。
WBS不是某个项目团队成员的责任，应该由全体项目团队成员、用户和项目干系人共同完成和一致确认。
较常用的WBS表示形式主要有分级的树型结构（组织结构图式）和表格形式（列表式）。树型结构图的WBS层次清晰，直观性和结构性强，但不容易修改，对大型复杂项目很难表示出项目的全貌，适用于中小型项目；表格形式的直观性比较差，但能够反映出项目的所有工作要素，适用于大型项目。
- WBS必须是面向可交付成果的。项目的目标是提供服务或成果，仅仅是一连串特别的活动。
- WBS必须是符合项目范围。WBS必须包括也仅包括为了完成项目的可交付成果的活动。
- WBS的底层应该支持计划和控制。WBSj项目管理计划和项目范围之间的桥梁，WBS的底层不但要支持项目管理计划，还要让管理层能够监视和控制项目的进度和预算。
- WBS中的元素必须有负责人，而且只有一个负责人，尽管实际上可能需要多人参与。
- WBS的指导。作为指导而不是原则，WBS应控制在4~6层。大项目可以超过6层。
- WBS应该包括项目管理工作，也要包括分包出去的工作。
- WBS的编制需要项目干系人的参与，需要项目团队成员的参与；
- WBS并非一成不变的，完成了WBS工作后，仍然有可能对WBS的工作进行修改。
当一个项目的WBS分解未完成后，项目干系人对完成的WBS应该给予确认，并对此达成共识。WBS的目的和用途主要体现在以下八个方面：
- 明确和准确说明项目范围，项目团队成员能够清楚地理解任务的性质和需要努力的方向；
- 清楚地定义项目的边界；
- 为各独立单元分派人员，规定这些人员的职责，可以确定完成项目所需的技术和人力资源；
- 针对独立单元，进行时间、成本和资源需求量的估算，提高估算的准确性；
- 为计划、预算、进度安排和费用控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基础；
- 将项目工作和项目的财务帐目联系起来；
- 确定工作内容和工作顺序，将项目分解成具体的工作任务，就可以按照工作任务的逻辑顺序来实施项目。WBS可以使用图形化的方式查看工作内容，任何人都能够清楚的辨别项目的阶段、工作单元，并根据实际情况进行调节和控制。
- 有助于防止需求蔓延。